Edwin "Ed" Catmull é um cientista da computação gráfica norte americano e um dos diretores da Pixar e Walt Disney Animation Studios. Como cientista informático, Catmull contribuiu com muitos descobrimentos na área de computação gráfica. Ele é considerado o inventor da técnica Z-Buffer e colaborador no desenvolvimento de várias outras.Catmull sempre foi fã de animação e encontrou inspiração em "Pinocchio" e "Peter Pan" da Disney para buscar o seu sonho de ser animador de grandes filmes. Seu grande talento e criatividade foi responsável pela modernização e, por que não dizer, uma revolução em várias tecnologias de animação, tanto em 2 quanto em 3 dimensões. Isso chamou a atenção de George Lucas (diretor de "Star Wars") que o contratou para trabalhar como vice-presidente da divisão de computação gráfica da Lucasfilm onde ajudou a criar a tecnologia de composição de imagem digital, que combina múltiplas imagens de um modo convincente.
Em 1986, Steve Jobs comprou essa divisão transformando-a na Pixar Animation Studios onde Ed Catmull - além de co-fundador - era um dos desenvolvedores chave da tecnologia de renderização que foi usada em filmes como "Toy Story" e "Procurando Nemo". Depois que a Disney comprou a Pixar, Catmull foi nomeado presidente da Pixar e da Walt Disney Animation. Junto de John Lasseter, parte de seus esforços eram oferecer aos diretores mais controle criativo como colaboradores em seus projetos e oferecer a eles liberdade criativa de utilizar técnicas de animação tradicional.
Tendo visto e participado da ascensão e declínio de várias empresas, Catmull conta, em matéria publicada pela Harvard Bussiness Review, sobre como a criatividade e como gerenciá-la, juntamente com sua equipe (das pequenas às enormes como pode-se ver na foto ao lado dos funcionários da Pixar), é de suma importância para a criação de grandes sucessos. E você vai conferir nesse final de semana essa matéria muito bacana, dividida em 3 partes, sobre "Como a Pixar Promove a Criatividade Coletiva", onde muitos erram e como qualquer iniciativa pode funcionar muito bem se for levada de maneira criativa, aberta e respeitosa entre os envolvidos. Um lição de negócios aos executivos de todas as áreas e uma aula de história a respeito da maravilhosa história da Pixar Animation Studios.Como a Pixar Promove a Criatividade ColetivaMuita gente acha que uma boa idéia é algo mais raro e mais valioso do que um bom profissional. Ed Catmull, superintendente da Pixar e da Disney Animation Studios, não podia discordar mais. A seu ver, essa visão é fundada numa noção equivocada da criatividade — noção que exagera a importância da idéia inicial para a criação de um produto original. Além disso, reflete uma profunda incompreensão de como administrar os altos riscos inerentes à produção de grandes inovações.
Ed Catmull (parte 1 de 3)
Seja na produção de um filme, seja no desenvolvimento de vários outros produtos complexos, a criatividade envolve um grande número de indivíduos de distintas disciplinas que, juntos, tratam de resolver um sem-fim de problemas inerentemente imprevisíveis. Para fomentar a criatividade coletiva, diz Catmull, é preciso seguir três princípios: atribuir a autoridade sobre o desenvolvimento do produto aos líderes do projeto (e não a executivos da área administrativa); criar uma cultura e processos que incentivem as pessoas a partilharem o trabalho ainda em curso e dar apoio umas as outras, como iguais; e derrubar as barreiras naturais que separam distintas disciplinas.
Tendo testemunhado a ascensão e a queda de muitas empresas de tecnologia, Catmull quis garantir que a Pixar estivesse sempre questionando as próprias verdades e buscando falhas capazes de destruir sua cultura. Valores claros, comunicação constante, post-mortens rotineiros e a contínua injeção de sangue novo para desafiar o status quo são coisas necessárias — mas não suficientes para que a empresa siga no rumo certo. Uma liderança forte é crucial para que esses padrões sejam realmente seguidos — e não só da boca para fora. É por isso que Catmull aparece nas sessões de orientação de novos contratados. Ali, fala dos erros que a Pixar cometeu, para que ninguém ache que por ter triunfado a empresa nunca voltará a errar.
Por trás dos sucessos de bilheteria da Pixar há um processo de solução de problemas em que todos ajudam todos.
Anos atrás, o chefe de um grande estúdio cinematográfico, com quem eu almoçava, disse que seu principal problema não era achar gente boa — mas sim achar idéias boas. Desde então, sempre que estou dando uma palestra, pergunto se a platéia concorda com ele. Quase sempre a opinião é dividida ao meio, o que muito me surpreende, pois não podia discordar mais daquele executivo. Sua opinião é fundada numa noção equivocada da criatividade — noção que exagera a importância da idéia inicial para a criação de algo original. Reflete, ainda, uma profunda incompreensão de como administrar os altos riscos inerentes à produção de grandes inovações.
Quando o assunto é inovação — seja tecnológica, seja artística —, o currículo da Pixar é único. No começo da década de 1990 nossa empresa era considerada a grande pioneira tecnológica na arena da animação computadorizada. Anos de pesquisa e desenvolvimento culminaram com o lançamento, em 1995, de Toy Story, o primeiro longa de animação totalmente computadorizada do mundo. Nos 13 anos seguintes, lançamos mais oito filmes (Vida de Inseto, Toy Story 2, Monstros S.A., Procurando Nemo, Os Incríveis, Carros, Ratatouille e WALL·E), todos eles de estrondoso sucesso. Ao contrário da maioria das produtoras de cinema, nunca compramos um roteiro ou uma idéia para um filme de alguém de fora. Toda história, todo universo, todo personagem nosso foi criado internamente por nossa comunidade de artistas. E, ao produzir esses filmes, seguimos ampliando as fronteiras tecnológicas da animação digital, obtendo no processo dezenas de patentes.
Embora não seja tolo a ponto de declarar que jamais teremos um fracasso de bilheteria, não creio que nosso sucesso seja questão de sorte. A meu ver, é fruto da adesão a uma série de princípios e práticas de gestão do talento criativo e do risco. A Pixar é uma comunidade no verdadeiro sentido da palavra. Acreditamos na importância de relações duradouras e temos uma série de crenças básicas. Talento é coisa rara. O papel da gerência não é impedir que as pessoas corram riscos, mas que saibam se reerguer em caso de erro. Ninguém deve ter medo de dizer a verdade. Devemos estar sempre desafiando nossas premissas e buscando falhas capazes de destruir nossa cultura. Nos últimos dois anos, tivemos a oportunidade de conferir se nossos princípios e práticas eram transferíveis. Após a fusão da Pixar com a Walt Disney Company, em 2006, o presidente da Disney, Bob Iger, pediu que eu, o diretor de criação, John Lasseter, e outros executivos da Pixar o ajudassem a reerguer a Disney Animation Studios. Foi o sucesso dessa iniciativa que me levou a compartilhar o que sei sobre como erguer uma organização criativa sustentável.
O que é criatividade?
As pessoas tendem a ver a criatividade como um misterioso ato solitário e a reduzir todo produto a uma única idéia: esse filme é sobre brinquedos, ou dinossauros, ou amor, dirão. Só que, na produção de um filme e no desenvolvimento de vários outros produtos complexos, a criatividade envolve um grande número de indivíduos de distintas disciplinas que, juntos, tratam de resolver um sem-fim de problemas. A idéia inicial de um filme — o chamado high concept, no jargão do setor — não passa de um passo num árduo e longo processo que dura entre quatro e cinco anos.
Um filme contém, literalmente, dezenas de milhares de idéias. Estão na forma de cada sentença, na interpretação de cada fala, no desenho de personagens, cenários e fundos, na posição da câmera, nas cores, na iluminação, no ritmo. O diretor e outros líderes criativos de uma produção não têm, sozinhos, todas as idéias. Cada um dos 200 a 250 integrantes de uma equipe de produção dá sugestões. A criatividade deve estar presente em todo nível de toda esfera artística e técnica da organização. Os líderes peneiram essa montanha de idéias para encontrar aquelas que se encaixam num todo coerente — que sustentem a história —, uma tarefa dificílima. É como explorar um sítio arqueológico sem saber o que se busca ou mesmo se há algo ali a ser encontrado. É um processo que mete medo.
O fato, porém, é que se não estivermos sempre com um pouquinho de medo, não estaremos fazendo nosso trabalho. Em nossa área de atividade, o cliente quer ver algo novo toda vez que vai ao cinema. Isso significa que precisamos correr grandes riscos. Nosso último filme, WALL·E, é uma história de amor entre robôs ambientada num mundo pós-apocalíptico tomado pelo lixo. Antes dele, lançamos Ratatouille, a história de um ratinho francês cujo sonho é ser um chefe de cozinha. Quer mais imaginação que isso?! Quando começamos a produzir esses filmes, simplesmente não sabíamos se dariam certo. Mas, já que precisamos apresentar algo que não seja óbvio, compramos a idéia inicial de alguém e assumimos o risco.
Para agirmos assim, nós, como executivos, devemos resistir à tendência natural a evitar ou minimizar riscos — o que, naturalmente, é mais fácil falar do que fazer. Na indústria cinematográfica, e em muitas outras, esse instinto leva o executivo a optar por imitar o que já fez sucesso em vez de tentar criar algo novo. É por isso que vemos tantos filmes tão iguais uns aos outros. É por isso, também, que há tantos filmes medianos por aí. Para ser original é preciso aceitar a incerteza, ainda que cause desconforto, e ter a capacidade de dar a volta por cima quando a organização assume um risco grande e fracassa. Qual o segredo para poder se recuperar? Profissionais talentosos! Ao contrário do que disse o executivo daquele estúdio durante nosso almoço, encontrar gente assim não é tão fácil.
Igualmente difícil, obviamente, é fazer indivíduos de talento trabalharem bem juntos. Isso exige confiança e respeito — coisas que surgem com o tempo, e que gerente nenhum pode estabelecer na marra. O que podemos fazer, sim, é criar um ambiente que promova relações de confiança e respeito e libere a criatividade de todos. Se conseguirmos, o resultado será uma comunidade vibrante de profissionais talentosos, leais com os colegas e com seu trabalho coletivo — comunidade na qual todos sentem pertencer a algo extraordinário e na qual suas paixões e suas conquistas tornam o grupo um ímã para indivíduos de talento egressos de universidades e de outras empresas. Sei que estou descrevendo a antítese do modelo de independência que predomina na indústria cinematográfica, mas é justamente este o ponto: creio na importância da comunidade.
Raízes de nossa cultura
Minha convicção de que gente inteligente é mais importante do que boas idéias provavelmente não causa surpresa. Tive a sorte de trabalhar com indivíduos incríveis em entidades pioneiras na computação gráfica.Entre meus colegas de faculdade na University of Utah estavam Jim Clark, um dos fundadores da Silicon Graphics e da Netscape; John Warnock, que ajudou a criar a Adobe; e Alan Kay, que criou a programação orientada a objetos. Tínhamos ampla verba (graças à Advanced Research Projects Agency do Departamento de Defesa americano), os professores nos davam carta branca e havia uma troca vibrante e criativa de idéias.
No New York Institute of Technology, onde chefiei um novo laboratório de animação computadorizada, uma das primeiras pessoas que contratei foi Alvy Ray Smith, que promoveu avanços na pintura digital. Foi aí que aprendi que não há problema em contratar gente melhor que você.
Foi então que George Lucas, de Guerra nas Estrelas, me chamou para liderar uma grande iniciativa na Lucasfilm para levar a computação gráfica e a tecnologia digital ao cinema e, posteriormente, a games. Foi espetacular conduzir pesquisas dentro de uma produtora de cinema que buscava romper fronteiras. Lucas não queria a tecnologia só para si — daí permitir que seguíssemos publicando e mantivéssemos nossa rede de contatos no mundo acadêmico. Com isso, conseguimos atrair alguns dos grandes cérebros do setor, incluindo John Lasseter, então animador na Disney e na época empolgado com as novas possibilidades da animação digital.
E há, por fim, a Pixar, que começou como uma produtora independente em 1986 — quando Steve Jobs comprou a divisão digital da Lucasfilm, permitindo que realizássemos o sonho de produzir filmes de animação computadorizada. Steve deu uma base para nossa busca da excelência e nos ajudou a montar uma notável equipe de gestão. Diria que a Pixar reúne o que há de melhor em todos os lugares nos quais trabalhei. Vários de nós estamos juntos há décadas, apostando no sonho de fazer filmes de animação digital. E, até hoje, sentimos prazer em trabalhar juntos.
Foi só durante a produção de Toy Story 2, quando a Pixar viveu uma crise, que minhas idéias sobre como estruturar e operar uma organização criativa começaram a se cristalizar. Em 1996, durante a produção de Vida de Inseto, nosso segundo filme, começamos a trabalhar na seqüência de Toy Story. Embora tivéssemos líderes técnicos em número suficiente para iniciar uma segunda produção, todos os líderes criativos consagrados — o pessoal por trás de Toy Story, incluindo John, que dirigiu o filme, Andrew Stanton, o roteirista, Lee Unkrich, o editor, e o falecido Joe Ranft, supervisor da história do filme — estavam trabalhando em Vida de Inseto. Tivemos, portanto, de montar uma nova equipe criativa com gente que nunca havia dirigido uma produção dessas. Achamos que seria tranqüilo. Afinal, John, Andrew, Lee e Joe nunca tinham cuidado da produção de um longa de animação antes de Toy Story.
A Disney, que na época distribuía e ajudava a financiar nossos filmes, a princípio sugeriu que lançássemos Toy Story 2 diretamente no mercado de venda e locação — ou seja, sem exibição em salas de cinema. Fora o modelo adotado pela Disney para manter vivos personagens e filmes de sucesso. A expectativa era que tanto o custo como a qualidade caíssem. Percebemos logo cedo, no entanto, que ter dois padrões distintos de qualidade no mesmo estúdio faria mal a nosso espírito — e a Disney imediatamente aceitou que a seqüência seria lançada nos cinemas. No lado criativo, porém, a liderança seguiu inalterada, o que acabou sendo um problema.
No estágio inicial da produção de um filme, fazemos um storyboard (uma versão em quadrinhos da história). Em seguida, juntamos o diálogo e uma trilha sonora provisória. É o que chamamos de story reels. Embora sejam bem cruas, as primeiras versões dão uma idéia dos problemas, que no começo de qualquer produção são muitos. Seguimos trabalhando, e cada nova versão em geral fica melhor que a anterior. No caso de Toy Story 2, a idéia inicial do filme era boa, mas os reels não tinham avançado como deveriam quando iniciamos a animação, e não estavam melhorando. Para piorar, os diretores e produtores não estavam cooperando entre eles para fazer jus ao desafio.
A produção de Vida de Inseto finalmente foi concluída, liberando John, Andrew, Lee e Joe para assumir a liderança criativa de Toy Story 2. Considerando o estágio em que a produção se encontrava, 18 meses para concluir o filme teria sido um prazo apertado. Naquele momento, no entanto, havia apenas oito semanas de prazo. Cientes de que o futuro da empresa dependia deles, os integrantes da equipe trabalharam a um ritmo incrível. No final, com a nova liderança, cumpriram o prazo.
Como John e a equipe salvaram o filme? O problema não era a idéia original, que foi mantida. O personagem principal, o boneco caubói Woody, é raptado por um colecionador de brinquedos que pretende despachá-lo para um museu do brinquedo no Japão. Num momento crucial da história, o boneco tem de decidir se vai para o Japão ou tenta fugir e voltar ao garoto Andy, seu dono até então. Já que o filme é um produto da Pixar e da Disney, o público sabe que Woody voltará para Andy. E, se puder adivinhar facilmente o que vai acontecer, não há drama. O desafio, portanto, era levar o público a acreditar que o boneco poderia tomar outra decisão. A primeira equipe não conseguira descobrir como.
A saída encontrada por John, Andrew, Lee e Joe foi acrescentar vários elementos para mostrar medos que um brinquedo poderia sentir — e que um ser humano poderia entender. Um deles foi uma cena batizada de “A história de Jessie”. A boneca Jessie é uma vaqueirinha que será mandada ao Japão com Woody. Jessie quer ir e explica por que ao boneco. Sua história é contada ao público na canção “When She Loved Me”: Jessie fora a alegria de uma garotinha, mas a menina crescera e a abandonara. O fato é que toda criança cresce, a vida muda e, às vezes, é preciso virar a página. Quem está na platéia sabe que isso é verdade e percebe que Woody tem, sim, escolha — o que prende sua atenção. Foi preciso nossa primeira divisão entrar em cena para criar os elementos que fariam a história funcionar.
Toy Story 2 ficou ótimo e foi um sucesso de crítica e de público. Foi, ainda, o momento definidor para a Pixar. Com ele, aprendemos uma lição importante sobre a primazia das pessoas em relação às idéias: nas mãos de uma equipe medíocre, uma boa idéia será arruinada; já uma grande equipe que receber uma idéia medíocre ou dará um jeito nessa idéia ou a descartará e buscará algo melhor, que funcione.
Toy Story 2 nos ensinou também outra lição importante: todo filme que produzimos deve obedecer a um mesmo padrão de qualidade. Todo mundo que trabalhava no estúdio naquele momento fez um sacrifício pessoal imenso para dar um jeito em Toy Story 2. Paramos todas as outras produções. Fizemos o pessoal trabalhar uma quantidade de tempo desumana e muita gente acabou com uma lesão por esforço repetitivo. Mas, ao aceitarmos o sofrimento e o sacrifício pessoal para rejeitar a mediocridade, declaramos, para quem quisesse ouvir, que era inaceitável para nossa comunidade produzir filmes bons e filmes medíocres. Por causa de Toy Story 2, ficou estabelecido em nossa cultura que tudo o que tocarmos tem de ser excelente. E não só nos filmes — mas na produção de DVDs e extras, na produção de brinquedos e de outros artigos de consumo ligados a nossos personagens.
Obviamente, a maioria dos executivos defenderia (ainda que da boca para fora) a tese de que é preciso ter gente de talento e adotar padrões elevados. Quantos, porém, entendem a importância de criar um ambiente que respalde esses talentos e incentive cada um a apoiar os outros para que o todo seja muito maior do que a soma de suas partes? É isso que lutamos para fazer. Direi agora o que descobrimos até aqui sobre que realmente funciona.
Ficou curioso para saber o que realmente funciona? A continuação desse artigo você confere sábado e domingo, aqui no Planeta Disney. Não perca!
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